« C’est en période de crise que les conflits interculturels prennent une ampleur souvent fatale »

Pierre de Bartha, Gründer und Präsident von JPB Consulting SAS, ist mit seiner fast 35-jährigen Karriere im deutsch-französischen Management einer der besten Kenner der deutsch-französischen interkulturellen Themen. Für Deutsch-französische Wirtschaftsakteure entziffert er, was er „ungeschriebene Regeln“ und „fatale kulturelle Grundglauben“ nennt, die durch die aktuelle Krise und ihre manchmal verheerenden Auswirkungen auf das deutsch-französische Geschäft verstärkt werden. Immer noch meist unterschätzt, werden kulturelle Unterschiede bei weitem ungenügend von Managern berücksichtigt, die im Eifer des Gefechts gefangen sind. Ein sehr informatives Interview.

Crédit : © JPB Consulting SAS

« Kein Beruf, eine Berufung ».
Les sujets interculturels franco-allemands sont le «terrain de jeu» de Pierre de Bartha depuis toujours. Il en a fait son métier qu’il présente en allemand par un jeu de mots : Kein Beruf, eine Berufung . « En tant que ”frallemand”, dès mon plus jeune âge, je me sentais missionné lorsque j’entendais porter un jugement de valeur réducteur sur les Allemands ou les Français » explique-t-il. Mes sept ans de fonction d’interface entre filiale et maison-mère en début de carrière ont révélé en moi ma vocation d’ambassadeur des uns auprès des autres. Il y a près de 35 ans, mon associé Jochen Breuer et moi sommes devenus les pionniers d’un métier inédit : le coaching en management franco-allemand » résume celui qui se définit comme « ambassadeur entre acteurs du franco-allemand ».

Pouvez-vous nous décrypter ce que vous appelez les «croyances culturelles parasites» et leur impact parfois dévastateur dans le business franco-allemand ?

La mondialisation des dernières décennies a uniformisé d’innombrables pratiques managériales et propagé des outils et des standards appliqués aux quatre coins de la planète. Peu de personnes réalisent néanmoins à quel point cette uniformisation dissimule des croyances profondes et inconscientes qui diffèrent encore beaucoup d’un pays à l’autre. Ces croyances culturelles conduisent à des interprétations très divergentes d’approches managériales qui, pourtant, semblent clairement définies au quotidien des coopérations. Prenons pour exemple la notion d’efficacité, qui se programme dès le plus jeune âge dans le subconscient collectif :

Un adolescent français sait que pour être efficace, il s’agit de se mettre d’accord sur des points clé ou grands principes, de savoir se concentrer sur l’essentiel puis de définir les grandes lignes, et ce pour pouvoir être flexible et réactif. Son camarade d’outre-Rhin saura que pour l’efficacité du même projet, il faudra se concentrer sur une préparation et une concertation minutieuse, se mettre d’accord sur le process ou le planning et ce, par respect mutuel et pour éviter l’imprévu ! Je vous laisse imaginer les spirales relationnelles résultant de ces croyances opposées, notamment en termes de confirmation de préjugés : le Français perçu comme non sérieux, l’Allemand comme rigide … S’en suivent des (contre-) réactions qui ne feront que renforcer lesdits préjugés. Des spirales infernales perception-réactiongénèrent de part et d’autre le syndrome de la self fulfilling prophecy. Tout ceci résulte de perceptions récurrentes forgées par notre filtre culturel. Le mot allemand Wahrnehmung (= ce que l’on prend pour vrai) est significatif de cette notion de perception.

La crise sanitaire et économique a-t-elle exacerbé ces incompréhensions entre Français et Allemands ?

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